Spedycja działa na e-mailu, telefonie i Excelu — a każde ogniwo łańcucha trzyma się dzięki człowiekowi, który ręcznie przepisuje dane z jednego miejsca do drugiego. Zapytanie przychodzi mailem, dyspozytor ręcznie przeklepuje je do systemu, obdzwania trzech przewoźników, czeka na wycenę i porównuje ją w głowie lub w zeszycie. Status przesyłki sprawdzacie telefonicznie, POD gubi się między kierowcą, biurem a fakturowaniem, a zanim dotrze podpisany papier, leży za nim niezafakturowany przejazd. Reklamacje rozwiązuje się przez dochodzenie w skrzynce mailowej, kto komu co napisał i kiedy. Cenniki i ceny umowne przewoźników są porozrzucane w wersjach plików i w głowach dyspozytorów — a gdy ktoś zachoruje lub odejdzie, odchodzi z nim kawałek pamięci operacyjnej. Wieczorem ktoś składa do kupy, co się w ciągu dnia załadowało, rozładowało i co zostało wiszące.

W produkcji wciąż ręcznie się przepisuje. Z narady o planie produkcji powstaje notatka w zeszycie, ktoś wieczorem przeklepuje ją do systemu, a w tym czasie na hali pracuje się według papieru, który już nie obowiązuje. Dokumentacja techniczna istnieje w trzech wersjach na trzech dyskach i nikt nie jest pewien, która jest ta ostatnia — więc lepiej zadzwonić do konstruktora. Mistrz rano obdzwania, kto przyjdzie i czego brakuje na magazynie, zamiast zajmować się zleceniem. Reklamacje i protokoły jakości szuka się godzinami, bo są rozproszone w e-mailach i zdjęciach z telefonu. A raporty dla zarządu? Te w każdy piątek skleja się w Excelu z pięciu źródeł, często po godzinach pracy.

Produkcja idzie, ale papiery doganiają ją z opóźnieniem. Mistrz na koniec zmiany przepisuje wartości z dziennika do Excela, technolog szuka wśród pięciu wersji jednej instrukcji procesowej tej obowiązującej i i tak nie jest pewien. Zgłoszenie niezgodności pisze się ręcznie, przechodzi przez trzy maile i zanim dotrze do decyzji, zmiana popołudniowa już się skończyła. Audyt albo kontrola się zbliża, a ktoś przez dwa dni składa dokumenty do kalibracji, kart charakterystyki i planu przeglądów z różnych folderów i segregatorów. Raporty dla kierownictwa powstają wieczorem, kiedy mistrz albo kierownik produkcji ręcznie sumuje przestoje, brakowość i zużycie energii, zamiast patrzeć, dlaczego rosną. A drobiazgi — przeterminowany przegląd, niezamówiona część zamienna, niedokończony zapis o utrzymaniu ruchu — przepadają gdzieś między linią, utrzymaniem ruchu a jakością, dopóki nie zamienią się w przestój.

Rano przychodzi zapytanie, do wieczora ktoś musi je przeklikać, znaleźć podobne stare zlecenie, wyciągnąć ceny i sklecić ofertę w Excelu — a w tym czasie konkurencja zdążyła odpowiedzieć dwa razy. Przedmiar robót przepisuje się ręcznie z projektu, liczby mieszają się między wersjami i nikt nie jest pewien, czy kalkuluje na tej ostatniej. Kierownik budowy pisze dziennik wieczorem z pamięci i ze zdjęć w telefonie, faktury od podwykonawców walają się w mailu i w papierze, a fakturowanie grzęźnie, bo zanim się sparuje to, co realnie zrobiono na budowie, mija pół miesiąca. Oferty cenowe czekają na kosztorysanta, kosztorysant czeka na materiały od podwykonawców, podwykonawca się nie odezwał — a tymczasem na budowie rozwiązuje się zmianę, której nikt nie zapisał i przy fakturowaniu nikt o niej nie pamięta. Właściciel zna to uczucie, gdy wieczorem siedzi nad kosztorysami zamiast nad firmą i wie, że każdy stracony dzień przy ofercie to zlecenie, które wziął ktoś inny.

Dzień w firmie facility zaczyna się telefonem: pękła rura, nie działa oświetlenie w hali, stoi winda. Dyspozytor wpisuje to po telefonie do arkusza albo na karteczkę, a potem obdzwania techników — kto gdzie ma wolne i kto jest najbliżej. Zgłoszenia przychodzą mailem, przez WhatsApp, telefonem i na recepcję — a potem szuka się, czy ktoś się w ogóle za to wziął, czy też wpadło między biurka. Technik wieczorem ręcznie spisuje raport pracy, najczęściej z pamięci i z pamięci też czasy, więc fakturowanie wyjeżdża z tygodniowym opóźnieniem, a część wykonanej pracy w ogóle nie zostaje rozliczona. SLA na papierze obiecuje reakcję w cztery godziny, ale nikt nie pilnuje w czasie rzeczywistym, czy ją dotrzymujecie, dopóki nie przyjdzie wściekły klient. A regularny serwis i przeglądy planuje się według tego, kto sobie przypomni, a nie według tego, kiedy realnie powinny się odbyć.

Centrala wciąż rozwiązuje to samo. Z placówek spływają zapytania jednocześnie pięcioma kanałami — Teams, e-mail, telefon, WhatsApp od kierowników — i często odpowiada się na nie w kółko, bo nikt nie pamięta, gdzie jest aktualna wersja podręcznika. Zamówienia z placówek przychodzą w różnych formatach, ktoś przepisuje je ręcznie do systemu, a wieczorem dochodzi, kto zapomniał zamówić. Tygodniowy raport za sieć powstaje pół dnia przez kopiowanie liczb z placówek do jednego Excela, a zanim jest gotowy, dane są już nieaktualne. Standardy marki sprawdza się losowo podczas objazdów, więc uchybienie na placówce często wychodzi na jaw dopiero po miesiącu. A nowa placówka rusza powoli, bo onboarding opiera się na tym, że doświadczony kolega znajdzie na wszystko czas.